（來源：The Sun Daily）

政治人物需要面對五年選舉的循環，從而必須為自己尋找得到政治資本的課題；而公務員則需要提出可以令上司滿意的解方，以獲得認可和升職。我們在理解政治人物和公務員的驅動力之後，便可擬定策略，將其轉換成自己推動改革路上的夥伴。

【文／曾薛霏】

如果說執政二十二個月的希望聯盟政府可以讓我們學習到什麽，那便是進入布城只是第一步，如何帶動龐大的公務員體系落實改革才是關鍵。然而，我們要如何思考公務員與促進民主進程之間的關係？我們是否可以把改革的希望寄托在公務員身上？公務員是否有自己的能動性和看法，而不僅僅是執行上層指示的官僚？

本文嘗試梳理公共服務體系的運作脈絡，並提出可嘗試的遊說策略，將公務員變成改革夥伴，而不是絆腳石。根據筆者多年的觀察，公民社會提出某項改革議程時，有者一昧采取對抗的方式，有者則把遊說重點放在政治人物身上，卻鮮少討論運用什麽策略來成功與公務員建立出一份互信互利的合作關係，讓自己想要的議程進入體制之中。但要成功做到這點才能開啟改革的議程。

事實上，公務員面對許多不同方面的壓力：發展快速和複雜的世界、信息不對稱、必須快速回應決策及部長、副部長等政務官的要求。公務員並不一定知道政策或方針的最佳解方，卻往往有一群關係良好的組織和個人名单，以征詢上述人士的意見。而這些人士一般也是某領域的利益集團和專家。

（來源：MalaysiaKini／Dr Mahathir Facebook）

困在矛盾和新舊之間

在討論如何擠入這個小圈圈之前，我們必須先理解公共服務體系的運作脈絡。我國的公共服務體系就是社會的縮影，充滿矛盾、新舊並置，並且在本地保護主義與全球化經濟之間拉扯。一邊是現代化的公務員管理模式，強調政策擬定和落實，並且以提高傳遞服務的效率，促進經濟發展，跟全球經濟接軌為目標。另一邊則是長期一黨獨大威權統治下，傳統的家長作風，講究的是服從和效忠。

自一九八〇年代開始，英美鼓吹起新自由主義思潮，支持公共服務的私營化和減少公權力對於市場干預。時任首相馬哈迪（Mahathir）也仿效此模式，開啟我國公共服務現代化的腳步，並且將國內重要的公共服務企業化或私營化。政府機構經歷了一波現代化，開始採納新公共管理模式（New Public Management），將私人界的運作模式注入公共體系之中，目的是提升這些機構的效率和效能。到了一九九〇年代，政府則擁抱數碼化，進一步改革公務員體系的運作模式，設立電子政府，架設網站並將政府的系統數碼化。如今，隨著過去兩年因新冠肺炎而興起的居家工作模式，許多政府的准證申請也逐步轉至線上，加速數碼化作業程序。

此外，政府也通過全球化向歐美國家學習政策解方。我國作為國際重要條約的簽署方，必須將國際法原則納入國家的政策當中。例如，再生能源的主要政策上網電價補貼政策（Feed-In Tariff，FiT）便是從德國學來的。這項政策鼓勵國人投資再生能源，而國家能源公司則會以比較高的價格收購這些再生能源科技產生的電能。這項政策成功提高太陽能的產量，卻因為需求過多，而不得不將太陽能科技從FiT政策中撤下，改用美國已落實的凈電能計量政策 （Net Energy Metering）。

為了要執行這些複雜且技術層面高的政策，公務員除了需要具備能力，也必須與時俱進。這也是為什麽政府在第十二大馬計畫里提到必須改善公務員傳遞服務的能力，例如計畫執行力、改善治理及部門之間的合作關係等。在這份計畫中，我們也可以讀到在工商管理書籍中會出現的字眼，例如人才管理、數碼改革等流行詞彙。

另一方面，公共服務體系之中卻處處存在著家長式作風以及論資排輩的風氣。從政府的活動流程便可以一窺內化在禮節和儀式之中的傳統主義。大人物的尊稱絕不可少，連邀請函上的尊稱也必須按照國家語文及出版局的規範書寫。

此外，《一九九三年公務員條規（行為及紀律）》第4（1）條闡明：「公務員必須全心全意地效忠元首、國家和政府。」他們也不能做出毀壞政府聲譽的事情，不得違抗命令。除非得到上級的批准，否則他們也不能公開評論政策。難怪平民百姓無從得知公務員究竟在做什麽，只因公務員根本不能對外發言。

公務員的永業制度也促使其內部僵化。試想像，一家公司由大批資深員工把持，原本的內部文化盤據生根。除非自上而下做出改變，否則後晉的新人寧可同化自己，融入其中，也不敢去輕易撼動原有的組織文化。而且，政府内存在著令人暈昡的法規、通令、表格、報告格式需要去遵守，部門的職責、治理框架也必須搞懂，新晉的公務員即便有企圖與理想也必須先等一等。待他回過神來，卻早已經融入了體制當中。因此，在制度裡打滾許久的資深事務官有著舉足輕重的地位，其看法可以影響政策的導向，並說服政務官。若政務官堅持己見，事務官可能會陽奉陰違，故意拖慢進度。

（來源：東方日報）

互信互利的合作關係

如果要推動政策改革便需要跟這些資深事務官建立起合作關係，特別是行政外交官（Pegawai Tadbir Diplomatik，PTD）。他們負責擬定、落實、監督和評估政策，能夠晉升至部門首席秘書的職位，主導國家政策的方向。

他們是從哪裡獲得政策的資訊或者相關的政策解方？很多國際組織，例如世界銀行、國際貨幣基金、聯合國旗下的各種組織、歐美國家的組織都會輸出自己的政策解方。另外則是本地的非政府組織、學者、咨詢公司等。如今，政府都會將尋找政策解方的工作交給咨詢公司，而這些公司提供的解方可以是設立一個全新的制度，然後教導公務員操作方式，又或者做一些技術研究，以供決策使用等。而這整個知識生產的生態將決定政策的框架和素質。

公民社會或非政府組織可以在這個階段向公務員提供自己的專業和政策解方，建立互信關係，並通過幾個方式來進入小圈圈之中：

一、與其他相近的組織建立關係並以此認識資深官員；

二、了解政策的問題，從公務員的角度提供政策解方的同時，也加入自己想要推動的議程；

三、成為該領域的專門組織。例如，我國關注氣候變遷組織並不多，即使創辦時間不長，也自然而然成了政府擬定氣候變遷政策時的咨詢對象。

另一個方式是營造改革環境，遊說和施壓政治人物，強調某個方案將帶來正面的經濟效益，或者某個問題將帶來經濟損失。過去幾十年以來，經濟發展的思維已經烙印在每個公務員的腦海裡。如果組織能夠遵循這個脈絡思考，或能引起政治人物和公務員對於相關領域的關注。

政治人物需要面對五年選舉的循環，從而必須為自己尋找得到政治資本的課題；而公務員則需要提出可以令上司滿意的解方，以獲得認可和升職。我們在理解政治人物和公務員的驅動力之後，便可擬定策略，將其轉換成自己推動改革路上的夥伴。

曾薛霏	前新聞從業員，曾任職《獨立新聞在線》、《The Edge》，目前從事政策研究工作。

本文內容係作者個人觀點，不代表當代評論立場。

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