Categories 最新文章社會

江偉俊/華團組織管理的成敗:隆雪華堂個案

(來源:星洲日報

隆雪華堂執行長陳亞才離職事件,為非營利組織管理失效的最新案例。來自華團、華教機構、文教組織及從事時政與文化評論的人士發表聯署聲明,指此事暴露華團積習已久的組織弊端,呼籲公眾關注及推動華團、華教組織的轉型與改革。冰凍三尺,非一日之寒,只要分析隆雪華堂現有制度運作,即可見端倪,若只視為「普遍的人事異動」,不過自欺欺人。從獨中董教糾紛、新紀元事件到董總風波,類似董事與行政糾紛事例已多不勝數。檢討華團管理模式,從而改革相關機制,避免重蹈覆轍,影響組織發展,至為迫切。


【文/江偉俊】

非營利組織管理實非新鮮議題,在馬來西亞華社已提出多時。然而,華團組織管理問題周而復始,至今未見任何改善。華團、華教、公民組織的宗旨,並非營利導向,而以公共議題為主,屬於非營利組織範疇,因而管理模式不該參照營利機構,理應依據較為民主、開放的非營利組織。

吉隆坡暨雪蘭莪中華大會堂(以下簡稱「隆雪華堂」)乃馬來西亞華團轉型之領頭羊,華社民主人權的重要推手。近期,其執行長陳亞才離職事件,不啻為非營利組織管理失效的最新案例。遂有來自華團、華教機構、文教組織及從事時政與文化評論的人士發表聯署聲明,指此事暴露華團積習已久的組織弊端,呼籲公眾關注及推動華團、華教組織的轉型與改革。冰凍三尺,非一日之寒,只要分析隆雪華堂現有制度運作,即可見端倪,若只視為「普遍的人事異動」,不過自欺欺人。從獨中董教糾紛、新紀元事件(2008)到董總風波(2015),類似董事與行政糾紛事例已多不勝數。檢討華團管理模式,從而改革相關機制,避免重蹈覆轍,影響組織發展,至為迫切。本文將以隆雪華堂為例,集中探討華社非營利組織管理的現存問題。

董事行政的既有差異

非營利組織在執行、管理、監督與問責層面涉及多個群體,存在必然的衝突與矛盾。然而,這實非零和遊戲,決策者(董事會)與執行者(執行長)須協同合作與集體決策,不時溝通討論,以有效領導組織。綜合而言,董事會與執行長的衝突原因可歸納為下列五點:

一、理念差異:董事會成員與執行長可能會出現分歧與相反的信念,依循各自理念對事物進行判斷與分析,作出決策。

二、身份差異:非營利組織由公眾集資,董事會則有管理與決策權,也擁有聘請、懲戒與開除執行長的權力,而後者須向董事會負責。由此可見,董事會與執行長之間存在著雇主與雇員的身份差異。

三、階級差異:非營利組織董事會成員多由企業家、商人與專業人員組成,屬於社會上層階級。反觀執行長多由社會工作者擔任,屬於中產階級。社會階級上的差異,可能會是兩者衝突的因素之一。

四、性質差異:執行長一般上是組織的全職受薪人員,而董事則是自願義務性質。此差異也許會反映在對組織的奉獻與自身在組織的定位。受薪職員與自願的董事,性質上的差異會是另一個衝突點。

五、態度差異:執行長多數擁有與組織相符的能力與專業,董事會成員則相對多元,多為社會各領域的佼佼者。兩者皆為社會精英,較易相互輕視、評批與否定,因而加深雙方的隔閡,難以合作共事。

(來源:隆雪華堂

隆雪華堂的四十餘位董事會成員,皆來自屬下團體會員代表,也有不少成功商人、專業人士與社會工作者參與其中。如此龐雜的董事會陣容,其認知及行事風格必然迥異,執行長若因此與之發生摩擦乃稀鬆平常。不過,若一味漠視既有差異,缺乏處理衝突的協調機制,所有問題將如滾雪球般積累,最終結果恐將難以收拾。須申明一點,執行長與董事會雖存在差異與衝突,但這非是不可處理的宿命,而應認清矛盾與衝突的本質,釐清權責界限並以包容態度理性溝通。畢竟,人與人之間本就存在差異。

當董事會擁有執行權……

隆雪華堂董事會設有五個常設委員會(社會經濟委員會、文教委員會、福利委員會、聯絡委員會與民權委員會)、青年團與婦女組(以下統稱「小組」)。在董事會委任個別董事出任負責人後,將籌組委員會、各自規劃擬定任務目標,網羅志願者加入,促進組織活動多元化。

各小組擁有一定的自主權,可自行召開會議,擬定方向與活動計劃,加以執行落實。各小組也將配置一位受薪職員,擔任小組執行秘書一職,負責其行政事務,並向委員會主席、青年團團長或婦女組主席負責。由此可見,小組並非僅扮演咨詢角色,而是實際執行單位。

從行政管理而言,董事會越強大則執行長的權力越受限。董事會若有執行權可隨意調度行政部職員,則會導致權責混淆。依隆雪華堂的運作,執行長須不時向董事會匯報會務狀況,行政部職員也隸屬各小組,須向個別負責董事負責,執行小組計劃與活動。以組織而言,小組確實可有效結合外界資源,補充組織缺乏的專業知識,以推動各項事務。惟過多的常設或特設小組,卻對執行長領導行政部時造成阻礙。

小組的設置賦予董事會執行具體事務的權限,以致行政部成員除須向執行長負責之外,也得向小組負責董事交待。若二者指令各異,將出現混亂、領導失靈的狀況。行政部有其業務需推展,而小組也有活動規劃,定會有重疊之處,須加以溝通協調。否則,將會造成執行長與各小組負責董事之間的矛盾,加劇彼此緊張關係。此外,小組各自擁有擬定計劃的自主權,這將導致執行長難以制定組織全年計劃,即使制定了也難以監督並確保計劃的有效執行。

另,眾董事對行政部的定位亦有極大差異。身份與性質差異造成董事對行政部的看法不一,有的對待行政人員如夥伴,一些則僅視受薪者為雇員。直言之,隆雪華堂董事以鄉團代表為主,傾向將行政人員矮化定位為「秘書」,視之為支援小組的文書與行政作業即可,無需培養個人能力,實不利於行政部的專業發展。董事會與行政部實為推動組織理念目標的核心單位;職務崗位雖有區分,社會服務的信念與熱忱卻不分高低。

董事會與執行長權責不清

組織是否能有效經營,關乎執行長與隆雪華堂董事會之間的關係。執行長雖與董事會互動良好,卻難當大任,必然無法領導。相反地,執行長能力過人卻與董事會關係不睦,必將引起內部紛爭,以致領導失效,組織效能低落。

執行長負責統領行政部(即秘書處)運作,推動組織工作目標,管理日常事務,規劃常年計劃、財政預算。除了向董事會負責,也需回應社區與公民社會的期待。舉例而言,在茨廠街捷運抗爭中,隆雪華堂執行長扮演者整合者之角色,將華堂資源與社區需求相互串聯,推動與保存社區運動的動力。

(來源:當今大馬中文版

其中一項觀察指標是:執行長既由董事會所聘,後者有權評核其表現,一旦績效欠佳,予以解僱或終止合約。根現有機制,董事會每年有權評比行政部,且佔比高達80%(40%來自董事會組成的評核小組,其餘40%,則是行政部職員分別直屬的委員會或小組負責人兼董事;值得一提的是,職員自評另佔10%,但僅供參考,不列入計分),反觀綜理日常業務的執行長,對行政部職員僅有區區20%的考核權。比重分配如此懸殊失衡,董事會直接介入人事管理,勢必混淆既有行政倫理,分化行政部團隊。

結論:民主開明有利組織成長

非營利組織人力資源管理模式與營利組織不同,最重要在非營利組織職員多數擁有對於國家和社會改革的想象,希望為此貢獻力量,這也成為其內發動力。隆雪華堂是國內華社公民社會的領導組織,自然吸引具有理念的社會工作者,因認同組織理念與鬥爭方向,願意不計薪酬擔任行政部一員。對此,董事會不該以老闆自居,而應更為民主開明,鼓勵職員參與討論決策,共同推動組織成長。

非營利組織是否良好經營取決於董事會與執行長的關係,兩者雖有著結構上的衝突關係,卻並非不能協調,妥善溝通。決策者(董事會)與執行者(執行長)須各司其職、共同合作與集體決策,以有效地領導組織。隆雪華堂董事會具備決策、領導、監督與執行的功能。一旦擁有具體事務之執行權,已與執行長職責高度重疊,造成後者難以規劃行政部全年計劃,影響其督導效能、組織的效力與行政團隊的建立。非營利組織董事會與執行長理應明確分工,相互尊重並不時協調,以免摩擦加劇,導致人事紛爭、領導失靈。

前車之鑒,後事之師。期待隆雪華堂一如其公開聲明所言,願與各界展開對話,推動華團和公民社會的進一步改革;也只有深刻檢討,吸取經驗,才能逐步改善非營利組織的管理模式。

本文內容係作者個人觀點,不代表當代評論立場。

喜歡這篇文章請加入當代評論臉書專頁,給予我們支持與鼓勵!

回應